• Amélioration des conditions de travail par une compréhension préalable du réel au travail (observation des agents sur le terrain), une approche pluridisciplinaire pour éclairer les problèmes et une approche collaborative qui permet d’associer les acteurs concernés dans l’élaboration des solutions.
• Conception des espaces pour être mieux adaptés aux activités partagées (tri, commande, maintenance, visiteurs, transport, etc…), pour faciliter le travail de chacun et éviter les risques.
• Accompagnement des innovations, modernisation ou évolution des équipements, pour être conformes aux nouvelles réglementations.
• Anticipation des situations génératrices de maladies professionnelles, par l’amélioration des postes de travail et de leur environnement, et par la mise en place de formations, ou de séances d’échauffement.
• Intégration de la notion de charge mentale au même titre que les charges physiques dans les réflexions d’aménagement : facilité de traitement, marges de manoeuvres, anticipations possibles…
ergonéa Conseil en ergonomie 15 ans d’expérience en conception dans le domaine tertiaire et industriel
Ergonéa accompagne les projets d’aménagement pour :
• Améliorer les conditions de travail, l’organisation et la communication dans l’entreprise par une compréhension du réel au travail, en observant l’activité des collaborateurs sur le terrain.
• Sélectionner du mobilier de bureau ou concevoir un mobilier spécifique, en tant qu’ergonome indépendant, au regard de l’activité, et organiser des tests.
• Évaluer une solution technique ou d’aménagement d’espaces, par la projection dans l’activité réelle, la connaissance des normes et des sciences humaines.
• Accompagner le changement auprès du management, du CHSCT, des groupes de travail dans la clarification des besoins, les choix de solutions jusqu’à la validation finale et l’implantation.
Retrouvez notre expertise dans le domaine de l’aménagement des espaces de travail dans le tertiaire en téléchargeant ce pdf.
« Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et la capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci détermine la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte »
– Accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013 — Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle
La qualité de la vie au travail désigne et regroupe toutes les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises.
Sur le diagramme ci-dessous, l’ergonomie contribue, à travers la conception et la transformation des situations de travail, à la santé au travail donc à la qualité de vie au travail. Sur cette branche verte sont associées tous les disciplines comme médecine du travail, ergonomie, physiologie, toxicologie, sociologie, gestion, anthropologie qui œuvrent en matière de santé au travail et/ou de la gestion des risques pour la fiabilité et la sécurité des systèmes. L’ergonomie articule les deux types d’exigences qui concernent la santé et la sécurité.
Et elle contribue, par l’analyse de l’activité terrain auprès des opérateurs et des utilisateurs, à l’ensemble des pistes d’action pour la qualité de vie au travail.
Comment ? Voici quatre exemples de nos missions qui démontrent comment les données terrain recueillies et analysées par un ergonome peuvent influer sur d’autres facteurs de la qualité de vie au travail.
FORMATION
Lors d’une observation d’une équipe en réunion à distance, nous constatons des difficultés d’utilisation du matériel sophistiqué mis en place pour la téléconférence. Pourquoi ? Parce que l’installation n’a été suivie d’aucune formation et l’utilisation relève de la débrouille des collaborateurs.
PRODUCTIVITÉ
Dans un centre de distribution, la logique du picking (le prélèvement des produits pour constituer une commande) induit des déplacements XYZ dans l’espace qui n’apportent aucun bénéfice sur le point de la productivité ni de la santé.
CONFIANCE
Dans un domaine verrier, nous avons organisé un atelier sur l’organisation en collaboration autour d’une machine. Les idées des participants constituaient tous des facteurs de confiance : le marteau de qualité, la formation des intérimaires, le debrief matinal ou l’optimisation des chariots qui participent tous au renforcement de la confiance inter-équipe. Également la confiance avec la hiérarchie qui influe sur l’organisation de travail, la collaboration, la sécurité et donc à la productivité.
TÉLÉTRAVAIL
Dans un projet d’aménagement dans le tertiaire, le télétravail était proposé aux collaborateurs à plus grande échelle. Notre cabinet d’ergonomie était appelé à participer à la conception des espaces de travail pour les sédentaires, mais nous avons su attirer l’attention des décideurs vers la population des nomades et leurs besoins en terme d’accueil, réguliers ou non, dans les espaces de travail, dans la communication à distance, l’évaluation des performances, le maintien du lien social et le sentiment d’appartenance qui sont importants dans la qualité de vie au travail, dans la prévention des RPS.
Si la qualité de vie au travail est inscrite dans la stratégie de l’entreprise, dans la politique RSE, il serait judicieux de se pencher sur les rapports en ergonomie, en donnant la parole aux collaborateurs dans un climat de confiance, les mettre en situation d’acteurs pour trouver et appliquer les pistes d’actions pour une bonne qualité de vie au travail.
Nous prenons l’exemple du Pick-to-Light – une technologie en vogue dans la Distribution-Supply Chain.
Pick to Light – Trouver la lumière verte pour garer sa voiture
La technologie Pick to Light est connue par tous. Dans les parkings elle nous facilite la recherche d’une place libre à condition que le système soit visible, lisible et lié avec l’information sur le nombre des places disponibles par étage et le guidage fléché. Il faut veiller à la perception par les personnes atteintes du daltonisme et prendre en compte que tous les visiteurs ne connaissent pas le code culturel vert/rouge.
Trouver la lumière bleue pour repérer la place réservée aux personnes prioritaires
Dans le bus Heuliez GX 437, vu au salon Mobilité 2016, les LED en bleu signalent une place prioritaire. Elles sont positionnées au bord des sièges, à l’endroit où en général les mains des personnes en station debout se posent.
Mais dans la proposition actuelle, vous n’allez pas poser la main…car ces LED dégagent de la chaleur. Votre main viendra donc se positionner sur la partie supérieure du siège et va potentiellement obstruer l’espace de confort de la personne assise dessus et de plus, la LED va chauffer la manche de la personne assise au lieu de signaler la place prioritaire. Vous avez compris : dans un bus bondé, une LED à un tel endroit, peu importe la couleur, n’offre aucune aide. Et il manque toujours un éjecteur automatique, pardon, un lève personne, qui soulèverait les personnes non prioritaires à l’approche des personnes prioritaires !
Trouver la lumière pour indiquer les produits à prélever pour une commande dans Supply Chain
Dans les entrepôts de distribution qui préparent manuellement le contenu des commandes clients (la majorité des centres de distribution dans le monde), la solution pick-to-light offre de nombreuses promesses. L’opérateur prélève à l’endroit indiqué par la lumière une quantité affichée sur l’écran. Le papier, les étiquettes sont supprimés.
Du point de vue de l’ergonomie, la dématérialisation liée à la solution peut se traduire par une série de changements positifs pour l’opérateur:
la réduction du nombre de caractères à lire (le traitement de l’information), à mémoriser pour la commande (quoi, où, combien), à rechercher
une réduction de certains gestes répétitifs associés à la gestuelle liée au papier ou/et à l’écran
un réaménagement potentiel des postes de picking avec une analyse globale
Le concept de l’analyse globale doit guider le projet d’implémentation de chaque solution technique car elle doit apporter les bénéfices sur 3 points :
Qualité : réduction des erreurs
Performance : augmentation de la productivité, de l’efficacité
Humain : préservation de la santé, amélioration de la sécurité, réduction de la fatigue et du stress, amélioration du confort, augmentation de la satisfaction et de l’acceptation, amélioration de la qualité de vie au travail
et elle doit répondre à de nombreux autres critères, comme par exemple business ou techniques.
En préparation de son implémentation il y a de nombreux éléments qui sont à prendre en compte par l’équipe de conception pluridisciplinaire.
Impact: quels sont les avantages et les inconvénients pour tous les acteurs de l’entreprise (opérateurs, finance, technique, maintenance, management) en terme de qualité, de performance et de santé ? Quels sont les gains/objectifs attendus ?
Analyse de l’existant et son évolution : comment cette solution technique s’insère dans un système existant ? Configuration du centre, disposition des produits, gestion des lots, circuit de préparation actuel, organisation du travail ? Quels seront les impacts ? Quels sont éléments à faire évoluer ?
Sens du client: Le client, représenté actuellement sur la commande papier ou sur écran, sous forme d’un numéro qui est reconnu par les opérateurs, et donne du sens au travail car le client n’est pas « un carton » mais un humain. Est-ce que le système pick to light change ce rapport ? Comment le client est personnalisé, signifié ?
Ergonomie : quels sont les effets d’une solution pick-to-light dans un système sociotechnique existant ou futur sur les opérateurs et leurs tâches, afin de prélever la bonne quantité de bons produits au bon endroit et faire un bon colis pour de bons clients.
Exemple de tableau-guide pour une évaluation experte d’un système pick-to-light
Aspect de perception (perception du système, du rangement, des tâches..)
Mental cognitif (apprentissage, mémoire, résolution de problèmes..)
Physique (rester debout, se déplacer, porter, tirer, déposer..)
Psychosocial (motivation, stress, ennui, charge de travail..)
TACHES
Configurer une commande (admin)
Réception et prise de la commande (OPI)
Déplacement
Recherche
Vérification et prélèvement
Dépôt et envoi
EFFETS
Performance (temps)
Qualité (gestion d’erreur)
Santé
(adapté du framework de Grosse&co 2014)
Satisfaction et motivation : en réduisant les tâches et les postures contraignantes associées, une certaine monotonie des tâches peut en être induite. Comment la gérer ?
Cadence et les marges de manœuvres: comment trouver une solution entre la cadence guidée par le système, où l’opérateur n’est qu’un exécutant, et une solution où la cadence est définie par l’opérateur avec un risque qu’elle soit encore augmentée ? ex. aller plus vite pour gagner en temps de repos, et « répondre au plus vite » au stimuli lumière
Vigilance et fatigue : la vigilance semble augmentée dans ce système, car il faut être attentif au stimuli lumière. Quel est l’effet individuel, sur la fatigue ? Quel est l’effet de cette concentration entre les opérateurs, dans un environnement social et technique ?
Déplacement : comment le système va gérer les déplacements des opérateurs pour aller chercher les produits ? Selon quels critères ? Combien de références et sur quelle distance ? Comment trouver des bonnes solutions pour réduire les contraintes de déplacement tout en gardant le déplacement comme posture dynamique, une dynamique de récupération ?
Poste : faut-il un poste fixe ou mobile pour la réception et la consolidation des commandes ?
Réorganisation : lors de l’implémentation du système sur les racks existants ou de nouveaux racks, l’organisation du travail, les outils, les méthodes (picking en parallèle, zone statique, zone dynamique) et les gestes associés doivent être réévalués, en prenant en compte les tailles des contenants, la fréquence d’utilisation, le nombre de prélèvements. Quelle organisation du travail mettre en place pour le déploiement de l’outil pick-to-light (car ce n’est qu’un outil) ?
Mode dégradé : si le système de fonctionne pas momentanément, quelle est la solution à mettre en œuvre sans impliquer des effets sur la performance, la qualité et la santé ?
Comment concrètement évaluer une solution technique en donnant la parole aux différents experts et des points de vues pluriels ?
Comment lister les problématiques à prendre en compte et converger sur la décision ?
La méthode de créativité appelée Walt Disney et décrite par Robert B. Dilts est adaptée à l’évaluation des solutions techniques en utilisant les données plurielles et en faisant appel aux différents acteurs de l’organisation, une équipe pluridisciplinaire, dont l’ergonome fait partie. L’exploration de la solution s’effectue selon les expertises, les expériences.
L’évaluation commune est faite en 3 points de vue distincts en partant du besoin, du challenge qui a amené la recherche d’une solution technique.
1. Point de vue rêveur : ambition
Quels sont les besoins de l’organisation, des utilisateurs ?
Quel est l’objectif ?
Quel est le but du projet ?
En quoi est-il motivant ?
Quels sont les bénéfices directs ?
Qu’est-ce qui est résolu directement par cette solution ?
Point de vue réaliste
Que devez-vous faire pour la mettre en œuvre ?
De quelles ressources avez-vous besoin ?
Pour faire quoi ?
Quels obstacles risquez-vous de rencontrer ?
Comment les contourner ?
Point de vue critique
Quels sont les avantages ?
Quels sont les inconvénients, les points faibles ?
Quels sont les risques, les coûts ?
Quels éléments l’entreprise ne maîtrise pas ?
Qu’est-ce qui peut être amélioré ?
Les réponses à ces questions aboutissent à une évaluation complète.
Ce travail permet de lister les problèmes en les confrontant aux différents facteurs et points de vue, afin d’évaluer les impacts. Suite à cette évaluation l’équipe décide de la stratégie à mettre en place.
La technologie facilite notre vie, à condition qu’elle soit adaptée aux besoins, au contexte, aux utilisateurs. Cette adaptation se fait grâce aux données de l’évaluation de la technologie par les différents acteurs : utilisateurs, exploitants, ergonomes, acheteurs, maintenance, constructeurs…
Le numérique avec les réseaux sociaux, « crowdfunding », commerce participatif, MOOC, FabLabs, logiciel libre, « open hardware », imprimantes 3D, drones… a incité à dépoussiérer la R&D. De nombreuses entreprises ont compris la dynamique portée par la démarche participative, le design thinking, les techniques de créativité, l’agilité qui mobilise l’intelligence collective, la générosité autour des défis des entreprises. L’innovation appartient à tous, à l’intérieur, et aussi à l’extérieur de l’entreprise avec open innovation :
Somfy travaille avec ses utilisateurs sur ses produits comme la porte connectée
Lego possède une communauté de fans fidèles qui proposent de nouvelles idées de produits
Procter & Gamble a publié sur son site la liste des problèmes techniques non résolus et fait appel aux ressources extérieures pour les résoudre
Danone investit dans Michel & Augustin pour, entre autre, permettre à ses équipes internes d’apprendre une autre façon de créer et surtout d’en parler
Et l’intérieur, les entreprises investissent dans la formation à la créativité, à l’innovation, dans la création des lieux propices à penser & à faire :
Fab Lab de Safran accompagne les collaborateurs du Groupe qui souhaitent mettre en œuvre un concept innovant dans le domaine des services pour les compagnies aériennes et les loueurs d’avions.
Le Centre des sapeurs-pompiers de Saône et Loire a un réseau d’intelligence territoriale (R.I.A.), en complément de l’organigramme institutionnel en vue de résoudre des « problématiques sans solution connue ».
La Française des Jeux met en place une démarche pour booster l’innovation et la créativité de ses équipes, le ZINC (nom déposé) acronyme de Zone d’Intelligence Collective.
Est-ce qu’enfin les collaborateurs deviennent de véritables ressources humaines ?
Dans les exemples de réussite cités dans la presse, ces méthodes semblent appartenir au monde des cols blancs, à part quelques exceptions en innovation managériale comme Favi, Poult. Qu’en est-il pour l’industrie ?
Le monde industriel est créatif par définition, avec une permanente adaptation au contexte rude de concurrence, de mondialisation, d’automatisation.
Est-ce que les entreprises industrielles font appel à l’intelligence collective de leurs collaborateurs pour mener des actions de progrès, d’innovation ? Le taylorisme laisse une emprunte forte dans le monde industriel que Taylor a divisé entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Le vent de changement semble venir avec le lean management, adopté par l’industrie française : tous les collaborateurs peuvent participer à l’amélioration continue des processus et des produits du point de vue opérationnel.
Ergonéa propose à ses clients l’accompagnement en ergonomie avec une démarche participative qui allie la recherche des solutions pour une excellence et une performance opérationnelle et la préservation du capital humain : santé, créativité, bien-être.
Notre spécificité est de clarifier les problèmes dans le réel. Nous ne nous substituons pas aux utilisateurs, nous ne nous mettons pas à leur place, mais nous les accompagnons dans leurs activités pour diagnostiquer les problèmes et rechercher les ressources, les possibilités de changement. L’empathie mobilisée dans les ateliers UX Design est complémentaire à nos données apportées du terrain.
Ergonéa utilise les techniques de design thinking & co pour faciliter une transformation dans l’entreprise par étapes. L’analyse ergonomique ou un atelier de recherche d’idées n’est pas une fin en soi mais constitue une étape.
La démarche d’Ergonéa comporte les 3 étapes communes à différentes méthodes, techniques : CPS, Design Thinking ou Lean Startup pour la résolution de problèmes.
Etape 1 : Clarification du problème, inspirations, formulation du défi
Etape 2 : Recherche d’idées
Etape 3 : Elaboration, prototypage et test
En phase 1, suite au cadrage de la problématique avec le management, nous faisons l’analyse de l’activité avec l’observation et les entretiens sur le terrain auprès des collaborateurs. Avant, les résultats étaient surtout partagés avec le management, aujourd’hui ils sont partagés à l’intérieur de l’entreprise aux acteurs concernés et servent de support dans les ateliers de recherche d’idées.
Pour les ateliers, un collectif de recherche d’idées est constitué des collaborateurs de l’entreprise liés en amont et en aval dans leurs activités. La recherche d’idées (phase 2) prend ses racines dans l’activité existante et dans les inspirations puisées à l’extérieur.
La recherche d’idées, suite à une synthèse d’une problématique ciblée, est une étape cruciale dans la conduite de changement. Le temps d’un atelier, par le langage et la manipulation des objets (lego, playmobiles, maquettes) les collaborateurs élaborent ensemble des idées (phase 3), évaluent leur impact sur toute la chaîne de l’activité. Le support et l’animation de chaque atelier est adapté à :
la question-défi qui commence par « Comment faire pour…? »
aux objectifs et aux critères de réussite
à la vision du futur
définis par le management.
Une simulation de l’activité de picking avec une réduction des distances à parcourirUne simulation de l’activité picking face à faceUne simulation des activités autour de la maquette machine dans le domaine verrierUne simulation des activités sur le parcours de tri du GEM FroidUne simulation des activités sur le parcours de tri du GEM Froid
Les idées et le processus de leur génération font partie de la restitution orale faite par les collaborateurs à la fin de l’atelier et une restitution écrite par Ergonéa.
Les solutions sont élaborées, en s’appuyant sur certaines idées, dans une équipe projet dont la participation de l’ergonome en tant qu’expert est proposée. Les solutions sont ensuite prototypées et testées itérativement avant un déploiement.
Lors de nos missions d’ergonomie en aménagement, nous constatons le paradoxe entre une envie d’espaces de travail plus agiles, plus collaboratifs, communicants, ouverts et un besoin de concentration, d’un espace confidentiel, délimité par rapport à autrui, des postes de travail avec un traitement acoustique. Les fabricants du mobilier de bureau proposent donc des mini-forteresses.
Allermuir
Steelcase
Frovi
La crainte est réelle d’une promiscuité dans les espaces ouverts/partagés où les conversations des uns et des autres sont subies par les voisins à proximité.
Le contenu de l’article de HBR France donne raison à ceux qui demandent les mini-forteresses car « l’être humain est physiologiquement conçu pour être distrait : à l’époque où son environnement était plus hostile, il lui fallait en effet être attentif au mouvement, au bruit, pour repérer un éventuel prédateur. Il n’est donc pas naturellement fait pour la concentration. C’est d’ailleurs pour cela qu’il la perd si facilement. »
Mais comme l’auteur pointe dans la conclusion, tant que le Français reste attaché à son bureau individuel attribué, la diversification des espaces de travail ne peut pas s’opérer.
Le concept de l’environnement dynamique (pas de place attribuée) n’est pas plébiscité, ni par les entreprises françaises, ni par les collaborateurs, alors qu’il porte la promesse d’un choix : « je travaille où je veux, quand je veux, avec qui je veux. »
Est-ce en lien avec les constats de Thomas Coutrot (1999) d’une « autonomie contrôlée » et d’une « coopération forcée » ou d’un manque d’autonomie des collaborateurs dans les entreprises françaises pointées dans les enquêtes d’EUROFOUND, Dares ?
L’attachement au bureau individuel est-il lié à une forme de reconnaissance, au besoin d’intimité, au signe d’attachement physique et affectif à l’entreprise ? … Même les jeunes, futurs managers, interrogés lors de l’enquête « Mon bureau de demain » par ESSEC (2013), préfèrent les bureaux dans un espace fermé et partagé, tout en plébiscitant les bureaux type start-up californienne et les espaces collectifs.
Sur différents projets concernant l’aménagement des espaces tertiaires, nous constatons des orientations et des tendances :
les espaces se réduisent (choix économique), ils « s’ouvrent », et des benches 4 ou 6 sont installés
Les cloisonnettes entre les postes de travail montent de plus en plus haut
les boxes collaboratifs pointent le nez timidement (faute d’espace), malgré de forts encouragements : La norme NF S31-119, de juillet 2015, sur les performances acoustiques des espaces ouverts de bureaux, nous indique 1 à 3 salles de repli pour 15 postes en fonction de l’activité
les salles de réunions prévues pour plus de 10 collaborateurs sont toujours privilégiées au lieu des boxes
les espaces de convivialité se développent avec un soin apporté au confort, au design, à l’esthétique, mais avec peu de références faites à la marque de l’entreprise
les collaborateurs peuvent être fortement encouragés à « faire du home-office » (télétravail) mais ils restent attachés, non seulement au bureau individuel, mais « à venir au bureau » (où parfois « avoir un poste de travail’ est assimilé à « avoir du travail »)
les espaces de créativité pour les « design thinkers », les fab lab pour les « design makers » apparaissent plutôt dans les entreprises high-tech
La tension entre l’individuel et le collectif est palpable.L’enquête de JLL & CSA (2015) sur la performance des collaborateurs et l’environnement de travail confirme que « la bonne articulation entre individuel (capacité à s’isoler) et collectif (sentiment de communauté) correspond à une attente majeure des salariés encore insuffisamment satisfaite ».
Comment la traiter ? Comment trouver une solution adaptée à chaque entreprise pour offrir d’excellentes conditions de travail ?
Dans l’état actuel, en tant qu’ergonomes devons-nous encourager la concentration individuelle (qui somme toute, est en adéquation avec l’évaluation individuelle des objectifs) en investissant dans les mini-forteresses et le traitement acoustique, le développement des zones de collaboration en périphérie avec une séparation des espaces en 3C : Concentration, Collaboration formelle & informelle, Convivialité ?
Ou/et influer auprès du management sur la remise en question de l’organisation du travail, des outils, pour rendre les collaborateurs réellement autonomes, mobiles, participatifs, impliqués dans la communauté, le collectif, dans la définition du travail, l’organisation et la gouvernance ?
Les aménagements d’espaces de travail et les outils à disposition doivent constituer des supports facilitant le travail des collaborateurs de l’entreprise, mais la définition des modes de travail et leur caractérisation selon les métiers doivent être réalisées au préalable, en amont, avec l’ensemble du management.
Comment ? Voici quatre exemples de nos missions qui démontrent comment les données terrain recueillies et analysées par un ergonome peuvent influer sur d’autres facteurs de la qualité de vie au travail.
ergonéa 