Le traitement des déchets évolue: nous vous accompagnons dans vos transformations

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Amélioration des conditions de travail par une compréhension préalable du réel au travail (observation des agents sur le terrain), une approche pluridisciplinaire pour éclairer les problèmes et une approche collaborative qui permet d’associer les acteurs concernés dans l’élaboration des solutions.

Conception des espaces pour être mieux adaptés aux activités partagées (tri, commande, maintenance, visiteurs, transport, etc…), pour faciliter le travail de chacun et éviter les risques.

Accompagnement des innovations, modernisation ou évolution des équipements, pour être conformes aux nouvelles réglementations.

Anticipation des situations génératrices de maladies professionnelles, par l’amélioration des postes de travail et de leur environnement, et par la mise en place de formations, ou de séances d’échauffement.

Intégration de la notion de charge mentale au même titre que les charges physiques dans les réflexions d’aménagement : facilité de traitement, marges de manoeuvres, anticipations possibles…

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Conseil en ergonomie
15 ans d’expérience en conception dans le domaine tertiaire et industriel

Contact : Odile Graf : 06 09 53 22 92 · odile.graf@ergonea.com

L’open innovation: l’innovation qui appartient à tous

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Le numérique avec les réseaux sociaux, « crowdfunding », commerce participatif, MOOC, FabLabs, logiciel libre, « open hardware », imprimantes 3D, drones… a incité à dépoussiérer la R&D. De nombreuses entreprises ont compris la dynamique portée par la démarche participative, le design thinking, les techniques de créativité, l’agilité qui mobilise l’intelligence collective, la générosité autour des défis des entreprises. L’innovation appartient à tous, à l’intérieur, et aussi à l’extérieur de l’entreprise avec open innovation :

  • Somfy travaille avec ses utilisateurs sur ses produits comme la porte connectée
  • Lego possède une communauté de fans fidèles qui proposent de nouvelles idées de produits
  • Procter & Gamble a publié sur son site la liste des problèmes techniques non résolus et fait appel aux ressources extérieures pour les résoudre
  • Danone investit dans Michel & Augustin pour, entre autre, permettre à ses équipes internes d’apprendre une autre façon de créer et surtout d’en parler

Et l’intérieur, les entreprises investissent dans la formation à la créativité, à l’innovation, dans la création des lieux propices à penser & à faire :

  • Fab Lab de Safran accompagne les collaborateurs du Groupe qui souhaitent mettre en œuvre un concept innovant dans le domaine des services pour les compagnies aériennes et les loueurs d’avions.
  • Le Centre des sapeurs-pompiers de Saône et Loire a un réseau d’intelligence territoriale (R.I.A.), en complément de l’organigramme institutionnel en vue de résoudre des « problématiques sans solution connue ».
  • La Française des Jeux met en place une démarche pour booster l’innovation et la créativité de ses équipes, le ZINC (nom déposé) acronyme de Zone d’Intelligence Collective.

Est-ce qu’enfin les collaborateurs deviennent de véritables ressources humaines ?

Dans les exemples de réussite cités dans la presse, ces méthodes semblent appartenir au monde des cols blancs, à part quelques exceptions en innovation managériale comme Favi, Poult. Qu’en est-il pour l’industrie ?

Le monde industriel est créatif par définition, avec une permanente adaptation au contexte rude de concurrence, de mondialisation, d’automatisation.

Est-ce que les entreprises industrielles font appel à l’intelligence collective de leurs collaborateurs pour mener des actions de progrès, d’innovation ? Le taylorisme laisse une emprunte forte dans le monde industriel que Taylor a divisé entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Le vent de changement semble venir avec le lean management, adopté par l’industrie française : tous les collaborateurs peuvent participer à l’amélioration continue des processus et des produits du point de vue opérationnel.

Ergonéa propose à ses clients l’accompagnement en ergonomie avec une démarche participative qui allie la recherche des solutions pour une excellence et une performance opérationnelle et la préservation du capital humain : santé, créativité, bien-être.

Notre spécificité est de clarifier les problèmes dans le réel. Nous ne nous substituons pas aux utilisateurs, nous ne nous mettons pas à leur place, mais nous les accompagnons dans leurs activités pour diagnostiquer les problèmes et rechercher les ressources, les possibilités de changement. L’empathie mobilisée dans les ateliers UX Design est complémentaire à nos données apportées du terrain.

Ergonéa utilise les techniques de design thinking & co pour faciliter une transformation dans l’entreprise par étapes. L’analyse ergonomique ou un atelier de recherche d’idées n’est pas une fin en soi mais constitue une étape.

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La démarche d’Ergonéa comporte les 3 étapes communes à différentes méthodes, techniques : CPS, Design Thinking ou Lean Startup pour la résolution de problèmes.

  • Etape 1 : Clarification du problème, inspirations, formulation du défi
  • Etape 2 : Recherche d’idées
  • Etape 3 : Elaboration, prototypage et test

En phase 1, suite au cadrage de la problématique avec le management, nous faisons l’analyse de l’activité avec l’observation et les entretiens sur le terrain auprès des collaborateurs. Avant, les résultats étaient surtout partagés avec le management, aujourd’hui ils sont partagés à l’intérieur de l’entreprise aux acteurs concernés et servent de support dans les ateliers de recherche d’idées.

Pour les ateliers, un collectif de recherche d’idées est constitué des collaborateurs de l’entreprise liés en amont et en aval dans leurs activités. La recherche d’idées (phase 2) prend ses racines dans l’activité existante et dans les inspirations puisées à l’extérieur.

La recherche d’idées, suite à une synthèse d’une problématique ciblée, est une étape cruciale dans la conduite de changement. Le temps d’un atelier, par le langage et la manipulation des objets (lego, playmobiles, maquettes) les collaborateurs élaborent ensemble des idées (phase 3), évaluent leur impact sur toute la chaîne de l’activité. Le support et l’animation de chaque atelier est adapté à :

  • la question-défi qui commence par « Comment faire pour…? »
  • aux objectifs et aux critères de réussite
  • à la vision du futur

définis par le management.

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Une simulation de l’activité de picking avec une réduction des distances à parcourir
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Une simulation de l’activité picking face à face
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Une simulation des activités autour de la maquette machine dans le domaine verrier
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Une simulation des activités sur le parcours de tri du GEM Froid
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Une simulation des activités sur le parcours de tri du GEM Froid

Les idées et le processus de leur génération font partie de la restitution orale faite par les collaborateurs à la fin de l’atelier et une restitution écrite par Ergonéa.

Les solutions sont élaborées, en s’appuyant sur certaines idées, dans une équipe projet dont la participation de l’ergonome en tant qu’expert est proposée. Les solutions sont ensuite prototypées et testées itérativement avant un déploiement.

www.ergonea.com

La friction entre les espaces individuels et collectifs

Lors de nos missions d’ergonomie en aménagement, nous constatons le paradoxe entre une envie d’espaces de travail plus agiles, plus collaboratifs, communicants, ouverts et un besoin de concentration, d’un espace confidentiel, délimité par rapport à autrui, des postes de travail avec un traitement acoustique. Les fabricants du mobilier de bureau proposent donc des mini-forteresses.

La crainte est réelle d’une promiscuité dans les espaces ouverts/partagés où les conversations des uns et des autres sont subies par les voisins à proximité.

Le contenu de l’article de HBR France donne raison à ceux qui demandent les mini-forteresses car « l’être humain est physiologiquement conçu pour être distrait : à l’époque où son environnement était plus hostile, il lui fallait en effet être attentif au mouvement, au bruit, pour repérer un éventuel prédateur. Il n’est donc pas naturellement fait pour la concentration. C’est d’ailleurs pour cela qu’il la perd si facilement. »

Mais comme l’auteur pointe dans la conclusion, tant que le Français reste attaché à son bureau individuel attribué, la diversification des espaces de travail ne peut pas s’opérer.
Le concept de l’environnement dynamique (pas de place attribuée) n’est pas plébiscité, ni par les entreprises françaises, ni par les collaborateurs, alors qu’il porte la promesse d’un choix : « je travaille où je veux, quand je veux, avec qui je veux. »

Est-ce en lien avec les constats de Thomas Coutrot (1999) d’une « autonomie contrôlée » et d’une « coopération forcée » ou d’un manque d’autonomie des collaborateurs dans les entreprises françaises pointées dans les enquêtes d’EUROFOUND, Dares ?

L’attachement au bureau individuel est-il lié à une forme de reconnaissance, au besoin d’intimité, au signe d’attachement physique et affectif à l’entreprise ? … Même les jeunes, futurs managers, interrogés lors de l’enquête « Mon bureau de demain » par ESSEC (2013), préfèrent les bureaux dans un espace fermé et partagé, tout en plébiscitant les bureaux type start-up californienne et les espaces collectifs.

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Sur différents projets concernant l’aménagement des espaces tertiaires, nous constatons des orientations et des tendances :

  • les espaces se réduisent (choix économique), ils « s’ouvrent », et des benches 4 ou 6 sont installés
  • Les cloisonnettes entre les postes de travail montent de plus en plus haut
  • les boxes collaboratifs pointent le nez timidement (faute d’espace), malgré de forts encouragements : La norme NF S31-119, de juillet 2015, sur les performances acoustiques des espaces ouverts de bureaux, nous indique 1 à 3 salles de repli pour 15 postes en fonction de l’activité
  • les salles de réunions prévues pour plus de 10 collaborateurs sont toujours privilégiées au lieu des boxes
  • les espaces de convivialité se développent avec un soin apporté au confort, au design, à l’esthétique, mais avec peu de références faites à la marque de l’entreprise
  • les collaborateurs peuvent être fortement encouragés à « faire du home-office » (télétravail) mais ils restent attachés, non seulement au bureau individuel, mais « à venir au bureau » (où parfois « avoir un poste de travail’ est assimilé à « avoir du travail »)
  • les espaces de créativité pour les « design thinkers », les fab lab pour les « design makers » apparaissent plutôt dans les entreprises high-tech

La tension entre l’individuel et le collectif est palpable. L’enquête de JLL & CSA (2015) sur la performance des collaborateurs et l’environnement de travail confirme que « la bonne articulation entre individuel (capacité à s’isoler) et collectif (sentiment de communauté) correspond à une attente majeure des salariés encore insuffisamment satisfaite ».

Comment la traiter ? Comment trouver une solution adaptée à chaque entreprise pour offrir d’excellentes conditions de travail ?

Dans l’état actuel, en tant qu’ergonomes devons-nous encourager la concentration individuelle (qui somme toute, est en adéquation avec l’évaluation individuelle des objectifs) en investissant dans les mini-forteresses et le traitement acoustique, le développement des zones de collaboration en périphérie avec une séparation des espaces en 3C : Concentration, Collaboration formelle & informelle, Convivialité ?

Ou/et influer auprès du management sur la remise en question de l’organisation du travail, des outils, pour rendre les collaborateurs réellement autonomes, mobiles, participatifs, impliqués dans la communauté, le collectif, dans la définition du travail, l’organisation et la gouvernance ?

Les aménagements d’espaces de travail et les outils à disposition doivent constituer des supports facilitant le travail des collaborateurs de l’entreprise, mais la définition des modes de travail et leur caractérisation selon les métiers doivent être réalisées au préalable, en amont, avec l’ensemble du management.

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