Ergonomie et la qualité de la vie au travail

« Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et la capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci détermine la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte »

– Accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013 — Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle

La qualité de la vie au travail désigne et regroupe toutes les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises.

Sur le diagramme ci-dessous, l’ergonomie contribue, à travers la conception et la transformation des situations de travail, à la santé au travail donc à la qualité de vie au travail. Sur cette branche verte sont associées tous les disciplines comme médecine du travail, ergonomie, physiologie, toxicologie, sociologie, gestion, anthropologie qui œuvrent en matière de santé au travail et/ou de la gestion des risques pour la fiabilité et la sécurité des systèmes. L’ergonomie articule les deux types d’exigences qui concernent la santé et la sécurité.

Et elle contribue, par l’analyse de l’activité terrain auprès des opérateurs et des utilisateurs, à l’ensemble des pistes d’action pour la qualité de vie au travail.

Ergonomie-Ergonea-1.pngComment ? Voici quatre exemples de nos missions qui démontrent comment les données terrain recueillies et analysées par un ergonome peuvent influer sur d’autres facteurs de la qualité de vie au travail.

FORMATION

Lors d’une observation d’une équipe en réunion à distance, nous constatons des difficultés d’utilisation du matériel sophistiqué mis en place pour la téléconférence. Pourquoi ? Parce que l’installation n’a été suivie d’aucune formation et l’utilisation relève de la débrouille des collaborateurs.

PRODUCTIVITÉ

Dans un centre de distribution, la logique du picking (le prélèvement des produits pour constituer une commande) induit des déplacements XYZ dans l’espace qui n’apportent aucun bénéfice sur le point de la productivité ni de la santé.

CONFIANCE

Dans un domaine verrier, nous avons organisé un atelier sur l’organisation en collaboration autour d’une machine. Les idées des participants constituaient tous des facteurs de confiance : le marteau de qualité, la formation des intérimaires, le debrief matinal ou l’optimisation des chariots qui participent tous au renforcement de la confiance inter-équipe. Également la confiance avec la hiérarchie qui influe sur l’organisation de travail, la collaboration, la sécurité et donc à la productivité.

TÉLÉTRAVAIL

Dans un projet d’aménagement dans le tertiaire, le télétravail était proposé aux collaborateurs à plus grande échelle. Notre cabinet d’ergonomie était appelé à participer à la conception des espaces de travail pour les sédentaires, mais nous avons su attirer l’attention des décideurs vers la population des nomades et leurs besoins en terme d’accueil, réguliers ou non, dans les espaces de travail, dans la communication à distance, l’évaluation des performances, le maintien du lien social et le sentiment d’appartenance qui sont importants dans la qualité de vie au travail, dans la prévention des RPS.

Si la qualité de vie au travail est inscrite dans la stratégie de l’entreprise, dans la politique RSE, il serait judicieux de se pencher sur les rapports en ergonomie, en donnant la parole aux collaborateurs dans un climat de confiance, les mettre en situation d’acteurs pour trouver et appliquer les pistes d’actions pour une bonne qualité de vie au travail.

L’open innovation: l’innovation qui appartient à tous

ergonea-design-thinking

Le numérique avec les réseaux sociaux, « crowdfunding », commerce participatif, MOOC, FabLabs, logiciel libre, « open hardware », imprimantes 3D, drones… a incité à dépoussiérer la R&D. De nombreuses entreprises ont compris la dynamique portée par la démarche participative, le design thinking, les techniques de créativité, l’agilité qui mobilise l’intelligence collective, la générosité autour des défis des entreprises. L’innovation appartient à tous, à l’intérieur, et aussi à l’extérieur de l’entreprise avec open innovation :

  • Somfy travaille avec ses utilisateurs sur ses produits comme la porte connectée
  • Lego possède une communauté de fans fidèles qui proposent de nouvelles idées de produits
  • Procter & Gamble a publié sur son site la liste des problèmes techniques non résolus et fait appel aux ressources extérieures pour les résoudre
  • Danone investit dans Michel & Augustin pour, entre autre, permettre à ses équipes internes d’apprendre une autre façon de créer et surtout d’en parler

Et l’intérieur, les entreprises investissent dans la formation à la créativité, à l’innovation, dans la création des lieux propices à penser & à faire :

  • Fab Lab de Safran accompagne les collaborateurs du Groupe qui souhaitent mettre en œuvre un concept innovant dans le domaine des services pour les compagnies aériennes et les loueurs d’avions.
  • Le Centre des sapeurs-pompiers de Saône et Loire a un réseau d’intelligence territoriale (R.I.A.), en complément de l’organigramme institutionnel en vue de résoudre des « problématiques sans solution connue ».
  • La Française des Jeux met en place une démarche pour booster l’innovation et la créativité de ses équipes, le ZINC (nom déposé) acronyme de Zone d’Intelligence Collective.

Est-ce qu’enfin les collaborateurs deviennent de véritables ressources humaines ?

Dans les exemples de réussite cités dans la presse, ces méthodes semblent appartenir au monde des cols blancs, à part quelques exceptions en innovation managériale comme Favi, Poult. Qu’en est-il pour l’industrie ?

Le monde industriel est créatif par définition, avec une permanente adaptation au contexte rude de concurrence, de mondialisation, d’automatisation.

Est-ce que les entreprises industrielles font appel à l’intelligence collective de leurs collaborateurs pour mener des actions de progrès, d’innovation ? Le taylorisme laisse une emprunte forte dans le monde industriel que Taylor a divisé entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Le vent de changement semble venir avec le lean management, adopté par l’industrie française : tous les collaborateurs peuvent participer à l’amélioration continue des processus et des produits du point de vue opérationnel.

Ergonéa propose à ses clients l’accompagnement en ergonomie avec une démarche participative qui allie la recherche des solutions pour une excellence et une performance opérationnelle et la préservation du capital humain : santé, créativité, bien-être.

Notre spécificité est de clarifier les problèmes dans le réel. Nous ne nous substituons pas aux utilisateurs, nous ne nous mettons pas à leur place, mais nous les accompagnons dans leurs activités pour diagnostiquer les problèmes et rechercher les ressources, les possibilités de changement. L’empathie mobilisée dans les ateliers UX Design est complémentaire à nos données apportées du terrain.

Ergonéa utilise les techniques de design thinking & co pour faciliter une transformation dans l’entreprise par étapes. L’analyse ergonomique ou un atelier de recherche d’idées n’est pas une fin en soi mais constitue une étape.

ergonea-equipe-creative

La démarche d’Ergonéa comporte les 3 étapes communes à différentes méthodes, techniques : CPS, Design Thinking ou Lean Startup pour la résolution de problèmes.

  • Etape 1 : Clarification du problème, inspirations, formulation du défi
  • Etape 2 : Recherche d’idées
  • Etape 3 : Elaboration, prototypage et test

En phase 1, suite au cadrage de la problématique avec le management, nous faisons l’analyse de l’activité avec l’observation et les entretiens sur le terrain auprès des collaborateurs. Avant, les résultats étaient surtout partagés avec le management, aujourd’hui ils sont partagés à l’intérieur de l’entreprise aux acteurs concernés et servent de support dans les ateliers de recherche d’idées.

Pour les ateliers, un collectif de recherche d’idées est constitué des collaborateurs de l’entreprise liés en amont et en aval dans leurs activités. La recherche d’idées (phase 2) prend ses racines dans l’activité existante et dans les inspirations puisées à l’extérieur.

La recherche d’idées, suite à une synthèse d’une problématique ciblée, est une étape cruciale dans la conduite de changement. Le temps d’un atelier, par le langage et la manipulation des objets (lego, playmobiles, maquettes) les collaborateurs élaborent ensemble des idées (phase 3), évaluent leur impact sur toute la chaîne de l’activité. Le support et l’animation de chaque atelier est adapté à :

  • la question-défi qui commence par « Comment faire pour…? »
  • aux objectifs et aux critères de réussite
  • à la vision du futur

définis par le management.

ergonea-blog-1
Une simulation de l’activité de picking avec une réduction des distances à parcourir
ergonea-blog-2
Une simulation de l’activité picking face à face
ergonea-blog-3
Une simulation des activités autour de la maquette machine dans le domaine verrier
ergonea-blog-4
Une simulation des activités sur le parcours de tri du GEM Froid
ergonea-blog-5
Une simulation des activités sur le parcours de tri du GEM Froid

Les idées et le processus de leur génération font partie de la restitution orale faite par les collaborateurs à la fin de l’atelier et une restitution écrite par Ergonéa.

Les solutions sont élaborées, en s’appuyant sur certaines idées, dans une équipe projet dont la participation de l’ergonome en tant qu’expert est proposée. Les solutions sont ensuite prototypées et testées itérativement avant un déploiement.

www.ergonea.com